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Pensamiento divergente
aplicado a la administración

Por Elías Alvarez Bueno

"Al administrador se le paga más por pensar que por los resultados".

Cuando la Compañía Norteamericana Uniroyal me vinculó como Vicepresidente de Relaciones Industriales, aquel que iba a ser mi jefe me dijo lo siguiente: "A Usted se le paga por lo que hace, sabe y piensa, pero fundamentalmente nos interesa que piense". En esta primera charla de inducción mi jefe repitió una afirmación que está en las páginas de diferentes libros de historia de la Filosofía: "La humanidad será feliz cuando los reyes se vuelvan filósofos o cuando los filósofos lleguen a ser los reyes". Por supuesto que esta clase de ideas no son comunes en el proceso de inducción de un ejecutivo que ingresa a una entidad con ánimo de lucro.

Y mi jefe continuaba sus reflexiones precisándome que también estaban comprando mi saber, es decir, el archivo de conocimientos que había en mi cerebro. En cuanto a este punto me dijo: "tener muchos conocimientos es muy importante, tener buenos conocimientos es mejor, pero muchas veces las fórmulas conceptuales fallan y los administradores tienden a sentirse frustrados ; y cuando sus fórmulas le fallen de nada nos servirán quejidos o disculpas, solo nos servirá que usted piense y construya alternativas".

Tengo la certeza de que esta sesión de inducción gerencial es la mejor que yo he tenido. Y mi futuro jefe me explicó de la siguiente manera la tercera razón por la cual me pagaban: "lo que uno hace depende de la información que hay en el cerebro y del potencial de raciocinio que uno tiene; entre nosotros, el hacer se mide por los resultados".

Para finalizar nuestra inducción, insistió mi jefe: "me interesa un ejecutivo por su gran capacidad de raciocinio mas que por su erudición o activismo".

De Uniroyal regresé a Coltejer y en esta empresa, durante una amplia y profunda capacitación sobre los Procesos de Mejoramiento Continuo, cuando estábamos desarrollando el tema de las habilidades de pensamiento, nos detuvimos bastante para justificar que un administrador debe tener la capacidad de cuestionar lo que para todo el mundo parece obvio. En aquel diálogo alguien dijo: "es decir, debemos romper con los paradigmas tradicionales". Otro dijo: "parte del mejoramiento continuo es generar el caos". Otro, que evidentemente estaba leyendo diferentes autores de la transformación, se refirió al pensamiento paradójico y expuso afirmaciones tales como las siguientes: "Quien mejor puede solucionar un problemas es el mismo que los tiene o padece, no importando qué clase de formación tenga".

Actualmente, cuando me estoy desempeñando como asesor de empresas, estoy constatando, con satisfacción desde luego, que esa habilidad de cuestionar lo que parece obvio está muy desarrollada en algunas personas y, para beneficio de los lectores, se me ha ocurrido recopilar en estas páginas algunos importantes cuestionamientos a las principales prácticas administrativas.

"La clave está en tener un interés desinteresado por los resultados".

Yo encontré la anterior afirmación en un diálogo que tuve con alguien que asistió a una exposición mía en la cual toqué el tema de la Administración por Objetivos dentro de la cual dije yo: "es importante saber que el hombre pertenece a donde el desea ir", citando a Von Brawn para reforzar que es bueno fijarse metas en la vida. Yo reforcé la actitud divergente de mi interlocutor y él me explicó lo de "interés desinteresado" de la siguiente manera: "es cierto que uno debe fijarse metas, pero a la hora de la verdad lo que importa es el aquí y ahora, la atención, el acierto y la eficacia de lo que pienso y hago en este momento; uno no debe estar obsesionado por el resultado porque ésto sería tan equivocado como que el jugador de golf en lugar de estar mirando la bola se pusiera a mirar el hoyo hasta el cual la tiene que lanzar. Es bueno tener una meta hacia la cual emprender el viaje pero, al final, es el viaje lo que importa".

"Lo máximo de la planeación estratégica es que sirve para evaluar el presente; no sirve para construir el futuro".

Casi todos los libros y casi todos los expositores que se refieren a la Planeación Estratégica afirman que ésta es una herramienta para construir el futuro y provocar el cambio. Sin embargo, en una discusión con dirigentes institucionales, que se habían reunido en el lovy de un hotel, se oían las siguientes verdades divergentes: "a la hora de la verdad, la planificación es una forma poco eficaz para planificar el cambio, ha sido más eficaz la rebelión, como está pasando en Colombia, por ejemplo".

"La invasión desde afuera es más transformadora que la planificación", decía otro, ilustrando su afirmación con varios ejemplos. La economía colombiana, por ejemplo, en muy pocos meses, tuvo una transformación sustancial más que todo por modelos y presiones provenientes de afuera; los cambios de la Constitución Colombiana fueron inspirados especialmente por personas que estaban al margen de los grupos gobernantes.

Y si nos ubicamos en el terreno de las transformaciones de la vida personal, también podríamos afirmar que más eficaces que la planeación estratégica han sido los accidentes, los grandes problemas, las catástrofes y los grandes errores. Tal vez por ésto es que muchos orientadores, escritores o pensadores han llegado a una conclusión: "las más grandes oportunidades se disfrazan astutamente como problemas". O, dicho de otra forma, toda adversidad o problema es el germen de un éxito por suceder.

Los exagerados devotos de la planificación estratégica se tropiezan cada rato con que las cosas no son como debieran ser sino como son.

En resumidas cuentas la planificación estratégica sirve, cuando más, para evaluar el presente y saber dónde estamos parados.

"El cliente no siempre tiene la razón, ni es el primero".

A raíz de la admirable propagación de los principios de la Administración por Calidad Total, al cliente se le empezó a ver como un Dios, mucho más que como un rey. De acuerdo a esta orientación administrativa, una empresa es excelente cuando supera las expectativas de los clientes. Y obedientes a este principio todas las instituciones han invertido muy costosos recursos para crear una "cultura de satisfacción al cliente", argumentando que del cliente provienen las utilidades, de él vivimos y para él vivimos; también está dentro de los postulados de este enfoque administrativo aquel que dice: "dentro de la empresa están los costos, afuera (en el cliente) están las utilidades".

Cuando un asesor terminó de explicar los anteriores principios, abrió un debate sobre su exposición y uno de los asistentes, ese necio que afortunadamente nunca falta, se levantó, miró tranquilamente a todo el auditorio y, con serenidad pero con seguridad, contradijo al expositor en pocas palabras: "el primero soy yo porque si yo no me siento bien, si yo no sé, si yo no quiero, nada bueno puede brotar de mí; el segundo es mi compañero de trabajo porque si todo trabajo es una cadena, entonces hay que estar bien con el compañero para que el producto o servicio que se hace o presta se haga bien; el tercero es el proveedor que es quien nos suministra apoyos o materiales para poder elaborar lo que posteriormente pueda satisfacer al cliente; el cuarto, y no el primero señor profesor, es el cliente ; el trono, entonces, es primero para el trabajador porque es el que transforma, crea y agrega valor".

El asesor retornó al aula para explicar e ilustrar aquel principio básico de la calidad total que dice: "Hágalo bien desde la primera vez". En algún momento de su exposición pidió la palabra un ingeniero y replicó de la siguiente manera: "no estoy de acuerdo con este principio, porque si en él se hubiese basado Tomas Alba Edison probablemente no hubiese inventado la bombilla, a la cual llegó después de más de 2.000 equivocaciones; si en este principio se hubiera basado la humanidad, con seguridad estuviéramos privados de todos los grandes descubrimientos y buenas transformaciones que se han obtenido a partir del principio del "ensayo y error".

Como este asesor ya había empezado a tolerar el pensamiento divergente le aceptó al alumno su intervención pero continuó explicando otro principio de la Calidad Total que dice: "El cliente siempre tiene la razón". Apenas formulado este principio, un vendedor hizo la siguiente autorrevelación: "en este momento descubro que el cliente no siempre tiene la razón, precisamente porque una de las más poderosas técnicas de venta es la de saber rebatir las objeciones del cliente, las cuales, en la mayoría de los casos provienen de conceptos equivocados que tiene el cliente". Otro alumno, filósofo de profesión, se levantó y dijo: "contra ese principio perfeccionista está aquel que dice: "los equivocados tienen la razón", como es el caso de Galileo, el caso del aviador que no creyendo en la barrera del sonido impulsó su avión a mayor velocidad que ésta sin explotarse como estaba anunciado, o el caso de Colón quien dijo que la tierra no era plana, o el caso de un físico que demostró la divisibilidad del átomo cuando todos sostenían que era indivisible.

"El pensamiento, entre más lento, más acertado".

El lector puede constatar que dentro de los grupos es considerada como muy inteligente y admirable aquella persona que responde con rapidez los interrogantes o cuestionamientos de los demás; también se puede recordar que en las aulas es premiado aquel alumno de respuesta rápida. Y hay pruebas sicológicas que para medir la capacidad intelectual se basan en la rapidez. Por el contrario, aquella persona que se da tiempo para pensar, que se abstiene de responder o que hace preguntas, muchas veces es calificada como poco inteligente, muy vacilante, temerosa, indecisa. También en las instituciones se ha venido creando la "cultura de la inmediatez", que consiste en dar respuesta rápida a las exigencias, necesidades, reclamos o pedidos de los clientes.

Yo me he puesto a analizar períodos largos de diferentes administraciones y encuentro mejores aciertos y menos errores en directivos de pensamiento lento en comparación con los directivos de pensamiento precipitado. Por ésto es que defiendo lo siguiente: "el pensamiento, entre más lento, más razonable, más firme y más acertado".

"Todo proceso avanza al ritmo del más lento".

Cuando en mis clientes ya se iba desvaneciendo su entusiasmo por la calidad total, apareció un seductor sustitutivo llamado Reingeniería que incluye entre sus reflexiones sustanciales la siguiente: el mundo de hoy tiene características no sólo totalmente diferentes sino totalmente nuevas al mundo de hace pocos años, sea que lo miremos en sus componentes técnicos, económicos, políticos e ideológicos; por esta razón, hay que rediseñar, reconstruir o reordenar las instituciones haciendo caso omiso de lo que existe. La Reingeniería hace mucho énfasis en organizar las empresas teniendo en cuenta los procesos, definidos como cadenas de actividades, en lugar de organizarlas teniendo en cuenta el puesto de trabajo. Si las empresas se organizan por procesos, dice este enfoque administrativo, entonces las personas obtienen una visión global de las cosas. Algunos en lugar de utilizar la palabra global utilizan la palabra holística. Con el enfoque de la Reingeniería también viene un énfasis en la sistematización y en los equipos (técnicos y humanos) de alto rendimiento.

Y fue en la sala de espera de un aeropuerto donde me senté junto a alguien que estaba leyendo el libro de Reingeniería escrito por Michael Hammer y James Champy, editado por Norma. Este lector cerró el libro y empezó a dialogar con su compañero de viaje quien, palabra más palabra menos, dijo lo siguiente: "¿qué se gana una empresa con centrar su atención en los equipos de alto rendimiento, si, al fin y al cabo, cuando el trabajo está encadenado las cosas andan al ritmo del más lento?". Y concluyó este necio de turno diciendo: "en las empresas hay que dedicarle más recursos y atención a los más lentos, si queremos hacer más eficientes los procesos".

"Copiar de los mejores es ir de regreso al pasado".

En los pasillos de una universidad, unos alumnos que estaban a punto de completar la formación para graduarse como Magister en Administración centraron sus diálogos en contraponer lo que les enseñó el profesor de la materia Benchmarking y las enseñanzas del profesor de la materia Gerencia del Potencial Humano.

El Benchmarking es una práctica administrativa consistente en identificar y copiar las mejores prácticas de las entidades o personas exitosas. Sin proponérselo, el profesor de la materia Gerencia del Potencial Humano hizo las siguientes afirmaciones que desautorizaban por completo las del profesor de Benchmarking:

"Las vacas sagradas (los grandes escritores, los famosos, los gerentes, los más famosos asesores, etc.) ahogan nuestra creatividad, porque uno termina creyendo que lo de ellos es lo que se debe hacer".

"Copiar de los mejores es ir de regreso al pasado, precisamente porque los mejores siempre van en pos de algo más y siempre están cuestionando su propio éxito".

"El deber más noble y sagrado de todo ser humano es desarrollar y utilizar al máximo su propia facultad de razonar para ser dueño de su propia historia, para aumentar los aciertos y para reducir los tropezones".

Y para ilustrar este principio el profesor expuso la siguiente parábola del escritor Robert Conklin: "Avanzando por entre una densa niebla, un automovilista se pasó casi una hora pegado a los faros traseros de un vehículo que le precedía, dejando que el conductor del mismo fuera quien forzara la vista, se preocupara y buscara. De repente, aquel par de faros rojos se detuvo y ambos vehículos chocaron.

Oiga, ¿por qué no ha hecho una señal al detenerse?, le gritó el hombre de atrás. ¿Y por qué hubiera tenido que hacerla?, replicó el otro. Estoy en mi propio garaje.

Las vidas de las personas son así. Avanzan a través de la niebla, siguiendo ciegamente a alguien que les precede sin saber dónde van a terminar. Da que pensar ¿no es cierto?".

"Uno es tan fuerte como su punto débil".

En el auditorio de una universidad se realizó un panel de expertos para afrontar el tema del Liderazgo y casi todos los expertos coincidieron en afirmar que en la formación para el liderazgo es importante ayudarle a las personas a identificar sus fortalezas y basarse en ellas para ejercer el liderazgo. Cuando se estaba dándole participación al auditorio un estudiante se levantó y objetó de la siguiente manera:

"Es fácil identificar y desarrollar las propias fortalezas; al contrario, y no nos importa por qué razones, es más difícil identificar y manejar las propias debilidades; por lo tanto, la formación para el liderazgo se debe basar en el conocimiento y manejo de las propias debilidades. Les doy varios ejemplos: creo que Serpa perdió el liderazgo electoral porque no pudo manejar su gran debilidad de haber formado parte de un gobierno calificado como desastroso; yo tengo un profesor excelente en todo, pero con la gran debilidad de pedir compulsivamente el reconocimiento de sus alumnos hasta tal punto que cuando carece de ese reconocimiento pierde la claridad mental, la seguridad en sí mismo y el poder cautivador; en otras palabras, yo creo que uno es tan fuerte como su punto débil".

"La delegación no genera tranquilidad, genera angustia".

En un comité de ejecutivos se estaban identificando los pros y los contras de la Administración Participativa. Unos de los componentes de este estilo administrativo pueden ser los siguientes: a) capacitar a la persona para hacer su oficio y darle toda la autoridad necesaria para resolver todos los problemas inherentes al propio trabajo; b) cuando la persona necesita ayuda, debe acudir a los integrantes de su grupo primario, antes que al jefe de grupo; c) debe existir un sistema adecuado de estímulos y reconocimientos. La mayoría de los integrantes del Comité Ejecutivo coincidieron en lo siguiente: "este cuento de la administración participativa a través del empoderamiento ha generado distanciamiento entre mis colaboradores y yo; ahora vivo más angustiado porque creo que la autonomía de los colaboradores los puede llevar a más errores; yo creo que los colaboradores a los cuales las cosas les están saliendo bien se les está yendo la mano en autosuficiencia y deseos de ascenso; como los colaboradores tienen autonomía y más capacitación, ellos se han exagerado en hacer señalamientos y críticas".

El asesor que había respaldado el montaje del empoderamiento estaba presente en este comité y después de oír el balance de sus asesorados se limitó a decir: a) "los gerentes eficientes no tienen el control sobre los demás"; b) "los gerentes eficientes tienen el control sobre sí mismos"; c) "cuando los gerentes delegan no ganan tranquilidad, empiezan a correr el riesgo de sentirse vulnerables, celosos y destronables.

Conclusión: cuestione todo lo que parece obvio en las teorías administrativas; desarrolle la habilidad del pensamiento divergente.